書摘《給予》
相信大家應該都聽過「施比受更有福」這句話吧，我記得小學的時候教室兩旁的柱子都要貼上名言佳句，就常常看到這句話，聖經裡面也有提到「施比受更為有福」。不曉得大家對這句話的感覺是什麼呢？會不會覺得這是一句幹話，只是要鼓勵大家多做善事，讓社會更和諧，但現實生活根本沒這回事。是不是真的施比受更有福呢？這本書「給予」就是想要知道，付出比索取多的人，究竟是會比較容易成功，還是比較容易失敗。
這本書的作者為華頓商學院的終身聘教授Adam Grant，他說世界分成三種人
- 給予者 Giver：通常給予多過索取的人
- 索取者 Taker：通常索取多過給予的人
- 互利者 Matcher：盡量在施與受之間取得平衡，凡事以「互相」為原則
如果把社會分成高成就跟低成就的層級，容易屈居底層的會是哪種人呢？作者說是給予者，因為給予者常把自己的好處拱手讓給別人，導致最後自己蒙受損失，因此落到比較不好的景況。那如果問說，哪種人比較容易有高成就呢？既然底端的是給予者，那上層的不是索取者，就是互利者吧。但結果出人意料，根據研究，社會上最成功的通常也是給予者，而索取者跟互利者則是位於中間的一群人。作者強調這不是特例，在學校、職場、政壇等。本書前半部分，就在說明為什麼給予者，付出的比獲得的多，且有時做的決定似乎對自己不公平，但長遠來看比較容易成功。後半部分則在討論，是什麼樣的差異，導致給予者分別處在成就的頂端跟底端。
給予者是什麼樣的人？作者希望先破除兩個迷思，第一，給予者不一定都是好好先生；第二，給予者也不是完全不在意自己的發展，他們也會希望自己有所成就，只是選擇跟索取者用不同的途徑來達成目標。
這本書提供了一個絕佳的例子，是美國一個政治人物，叫做山普森，他出身於伊利諾州鄉下，山普森期許自己能夠成為美國參議會的議員，於是23歲先從州議會選起，但初次選舉並沒有當選，中間經過經商失敗，直到後來還清債務後，再次參選州議員才成功，他當時真的很窮，為了進議會，他的第一套西裝還是跟人借錢買來的，不過他後來連續擔任8年州議員，期間還取得法律學位，為他後來要成為參議員打下不錯的基礎。
終於，山普森在45歲時競選參議員，但山普森有兩個強競的對手，薛爾茲跟特朗卜，他們兩位論經驗、家族勢力都比山普森強，薛爾茲還是現任參議員。選戰剛開始，山普森卻成為黑馬，以44％的支持率，領先薛爾茲的41%，且遙遙領先特朗卜的5％。但後來伊利諾州州長馬特森也加入選舉，搶走了其他人的票。薛爾茲這時又宣布退出選戰，馬特森的支持率立刻躍升第一，以44％領先山普森的38%，特朗卜這時候仍然是只有9％。最終選舉結果，大家猜是誰獲勝？按照故事結果，應該是故事主角－山普森吧。結果，最後是特朗卜以51%的得票率，擊敗馬特森的47%。到底發生什麼事？原來，山普森除了希望自己當選之外，更在意的是不希望馬特森當選，因為山普森的支持者曾表示馬特森有賄選的行為（後來在馬特森州長卸任後，果然暴發出醜聞，拿了贓款與被控詐欺），而特朗卜又跟山普森在某些議題立場一致，因此山普森對特朗卜有信心，決定退出選戰，請支持者改投特朗卜。他的競選總幹事無法置信，一個支持者多的人要把選票送給支持者比他少的對手，大家應該都無法理解，但山普森心意已決，犧牲自己，最後讓特朗卜獲得勝利。這並不是山普森第一次把自己的利益拋到腦後，他的政壇對手形容他太容易關懷別人，使自己趨於弱勢；不願自私自利，導致敗選；也不適合當個領導者，因為太軟弱了。
當然，山普森還是希望成為參議員，所以四年後他再次參選，雖然還是落選，但這時候替他站台的不是別人，就是特朗卜，原本支持特朗卜的政治人物，也紛紛大力支持山普森。直到第三次選舉時，終於成功當選。
1999年，美國政治電視台訪問觀眾，替山普森以及其他類似30位的政治人物打分數，山普森獲得最高分，奪下第一名，儘管他多次落選，卻最受人支持。這麼好的政治人物，我們大家好像沒聽過？其實「山普森」是他的筆名，這位「山普森」的本名是「亞伯拉罕‧林肯」。當時他跟特朗卜的共同目標，正是希望廢除奴隸制度，他為了解放黑奴不惜犧牲自己在政壇的機會，始終貫徹自己的原則，以大眾利益為優先，是名符其實的給予者。
這本書除了這個例子，還有提到其他像是教育界、影視界、甚至運動業的例子。作者說，樂於付出確實可能成為絆腳石，尤其是在零和遊戲之中，你多給就會多失去一些，但人生中很少零和遊戲，只要把眼光放遠一點，給予者贏得他人的善意和信任，最終為他們帶來美譽，建立有助於成功的人脈。長期而言，貢獻有風險，但也會帶來很多優勢。
接下來就要說明，為什麼一個卓越的給予者，能在經營人脈、團隊合作、辨別人才以及影響他人，比其他人更成功。
給予者的成功之道
人脈經營
作者在這本書裡強調，次要人脈的力量，次要人脈指的是「關係較不緊密的人」，像是非親近的朋友、同事，而主要人脈，指的是親近的朋友。主要人脈提供強而有力的關係，但主要人脈通常在比較相近的生活圈，而次要人脈是取得新資訊非常好的管道，能讓我們接觸到不同的圈子。
但問題在於，我們通常不好意思請比較不熟的人幫忙，但給予者因為過去的付出，就能夠讓原本只存在於主要人脈的信任，能夠存在於次要人脈，雖然剛開始可能不太好意思詢問，但實際詢問後通常收到的回應都會不錯，這是索取者跟互利者難以取得的優勢。而要怎麼付出，作者引用一個雖然是軟體宅男，但卻是LinkedIn上人脈王－亞當雷夫金－提供的「五分鐘法則」，雷夫金說我們應該願意花五分鐘的時間幫「任何一個人」，如此一來，人跟人的關係不再是交換價值，而是創造價值，替所有人把餅做大，而當給予者需要幫忙時，可以重啟休眠以久的人脈，從一度失聯但仍在的消息來源取得新的協助。
團隊合作
在團隊中，我們會發現天才人物 (genius) 常是索取者，在成功之時，把功勞攬在自己身上。但天才製造者 (genius maker) 經常是給予者，能夠善用團隊合作，讓大家「腦袋上的燈泡亮起來，讓思想流動，進而解決問題」。並且在成功之時不居功，願意分享功勞，如此，給予者更能贏得大家的信任與敬重，長遠來說更有利。
辨認人才
在一個哈佛心理學者Robert Rosenthal的實驗當中，實驗者替學生做測驗，並根據結果告訴老師某些學生很有潛力，而這些學生在學期過後的表現，真的會變比較好。但其實，學生並不是真的比較有潛力，這些學生是實驗者隨機挑選的，這個實驗真正的目的試想知道老師對學生潛力的判斷如何影響學生的表現，而結果顯示，一旦老師相信學生較有潛力，會設下更高的標準、提供更多支持、給予孩子信心，最後讓潛力預言實現。不只在學校，在軍隊、企業，各領域都有類似的情況。作者提到一位教授，發掘非常多頂尖學生，而他的關鍵並不是他特別會看人，而是因為他有著給予者的心態，心中預設立場「人人都是潛力股」，把每個人都當成人才看待，才因此能發掘無數的人才。
因此，不要想著要先找出哪些人有潛力，要把每個人都當成有潛力。然而，有時候會出現無論投注多少心力，帶的人卻沒有達到期望的標準，這時候怎麼辦呢？在一些研究中發現，相對於索取者為了自已的面子，不願承認自己錯，給予者比較容易放下自己的自尊，承認自己錯，因此反而更懂得放手。作者舉了一位NBA球探 Stu Inman 的例子，我相信如果有看NBA的人，在看這段會覺得很有趣，詳細故事留給大家自己去讀囉。
發揮影響力
作者提到影響力的兩大來源，權力和聲望。權力可能會使對方抗拒，是有限額的（比較高的位子有限），而且沒有辦法影響權力比你大的人；但聲望（尊崇、景仰）是沒有限額的，並不會說，一個人有了聲望，另一個人就得不到，而聲望也能夠有比較長遠的影響。
在大家既定印象中，似乎要有強硬的語氣，才適合當領導人，能夠有影響力，柔軟溝通的人必定屈居劣勢，但作者想要推翻傳統認為堅定自信才能塑造影響力的說法，因為強硬風格有時不一定奏效。給予者擅長使用柔軟溝通，這對建立聲望反而更有效。作者說明四種情境下：表達、銷售、說服、協商，給予者如何利用柔軟溝通建立聲望。
第一個情境，在表達上，有種稱為不完美之美的現象，索取者害怕暴露短處，因為這會喪失權威，所以總是表現得很堅定，但給予者在勇於站出來時，雖然不完美，因為腦裡想的是助人，而不是取得權力，這會讓他贏得聲望。有個效應叫做出醜效應：平庸的人出醜只是給人一個更討厭他的理由，專家出現笨拙行為會更受歡迎（顯得有人性、不再高高在上），不過這有個前提，聽者必須能從其他訊息了解這個笨拙的專家確實有能力，這樣才能因此而信服他。
第二個情境，在銷售上，作者說研究指出，給予者能夠成為頂尖業務，因為給予者有個好的溝通方式是透過問問題，這不僅讓人覺得有被聆聽，因此產生信任，也會無形中產生影響力，例如詢問對方：「下屆總統大選你會去投票嗎？」聽到別人詢問後，對於我們不反感的事情，我們會自我說服自己行動，因此行動的可能性大幅提昇，但這有個前提，如果原本就是反感的事情，這種問題不會奏效。
第三個情境，在說服上，給予者有「不肯定談話」的特質，避免把話說滿，例如用：「有點、可能、你覺得呢？…」這樣有點詢問對方建議的口氣，在索取者眼中，這樣子說以及接受建議可能顯得自己很弱，但尋求建議其實是影響他人的一種途徑。這就帶到了第四個情境，在協商中，我們請人給建議時，第一個好處是肯定他們的聲望，對方給建議就等於是在付出，而人付出後會傾向相信他幫助的對象值得他付出，因此留下好印象，第二個好處是鼓勵對方以我們的觀點思考，就能在協商中取得雙贏的局面。不過要注意，尋求建議這招需要真心誠意才有效，假設你其實根本不尊重他，那這樣是沒有效用的。
如何成為成功的給予者
接下來，就要談到頂層跟底層的給予者，差別在哪裡。作者把容易落入底層的給予者稱為「無私奉獻者」，容易成功的給予者稱為「利人利己者」。我們常認為自身利益跟他人利益是衝突的，但其實可以兩者兼顧。無私奉獻者為了利他，忽略了利己的部份；而利人利己者，利他指數跟利己指數都很高，願意付出的比得到的多，但仍不時照看自己的利益。我們可以用這個象限來表示：
給予時若能夠兼顧利人利己的原則，適度替自己著想，研究顯示，比較不會產生健康或心理上的問題。此外，無私奉獻者因為怕麻煩別人，比較少尋求他人協助；利人利己者了解保護自身福祉的重要性，因此建立起互助人際網，有需要時能尋求協助。
那麼，給予者要怎麼做到少一點「無私奉獻」，多一點「利人利己」呢？作者有提到兩個部分可以學習。
第一，雖然我們是給予者，但有些人就是來故意利用你的，容易導致自己不斷付出而沒有利己的部份，該怎麼辦呢？作者建議，一開始認識人時，我們還是該以給予者的姿態與人相處，但如果發現對方是索取者，作者建議把自己轉變成互利者，跟對方競爭，但也不是完全競爭，更睿智的作法是三分之二的場合選擇與對方競爭，三分之一的時間重回給予模式，雖然看似容易吃虧，但有時能帶來意料之外的好處。不過要注意，友善的人不一定是給予者，強悍的人也不一定是索取者，這需要好好分辨。
第二，給予者可能會不好意思替自己爭取權益，這樣就很難顧到利己的部份。作者說，給予者這時候需要把自己看做是中間人，當做自己是為他人爭取權益，就可以展現得很堅定。例如在談薪水的時候，想著這薪資並不只是為了自己，而是為了家人的生活，就能比較勇敢爭取。這個他人也可以替換成自己的工作團隊，假如不爭取的話，最後受害的會是整個團隊，這時候就能比較堅定的爭取。甚至這個爭取權益的對象，有可能正是自己談判的對象，當在談判時，設身處地的轉換觀點到對方身上，去為他爭取權益的話，就更有機會提出雙贏的方案。
好的給予方式
當我們朝著利人利己者前進的時候，作者還有寫道兩個給予的訣竅。
給予的方式
作者建議，能讓你比較快樂的給予模式，是把付出集中在一起完成。例如說，把五件好事集中在一天完成，這會比起把五件好事分開在五天完成更快樂。原因是，分開來力道不強，感覺就跟日常善行沒有兩樣，零碎的幫助別人也會一直導致自己的時間被打斷，沒有時間做好自己的事情。這個在工作上的應用，可以安排每週有兩個早上讓人問問題，其他時間就專心做自己的事情。當然，作者也提到，善良的行為並不一定就能帶來正面情緒，還要看動機。若動機出於樂趣、使命感，比較能振奮自己。若出於責任義務，就比較不會那麼開心。
維持動力
另外，給予者可能會陷入倦怠的危機，這時候我們直覺會覺得，那就少付出一點，多休息來回復能量。但作者提到，給予者倦怠常與付出多少無關，而是跟貢獻後收到的回饋，以及你做的事情帶來的影響力有關（對別人有多少幫助）。如果工作者能夠察覺自身的影響力，就更能對抗壓力，避免倦怠，並維持工作的動力及績效。例如，實際接觸到自己影響的對象，能夠減輕倦怠症狀，即使是互利者跟索取者，若能看到自己幫助到的人，也都會變得更像給予者。另外呢，情境轉換也能讓人恢復精力，一直處在同一個環境或重複做同一件事情，很容易倦怠及無力，這時換個環境或換個事情做，就會又有力氣了。
給予本質
最後，作者再次強調，給予者所認定的「成功」，是取得個人成就之餘，也能為他人帶來正面影響。在本書當中，傑出的給予者，都是在個人成就和集體成就之間帶來很大的關連。而如果你本來不是給予者，應該找到自己真心喜歡的給予方式，為自己真正關心的人付出，這樣子呢，即使給予後無法獲得直接回報，也能真心以給予者的心態付出，這時展現的動機便是真誠的了。在重複再三的選擇造福他人之後，就會培養出給予者的身分認同，朝給予者更邁進。
心得
我看完這本書有兩個心得，第一，過去我會想，在幫助人的時候，如果自己有獲得好處，或者因此變得比較快樂，這樣幫助人的動機是純正的嗎？這本書告訴我，其實帶著自利的動機是可以的，同時有了利人與利己的動機，不僅能過得更快樂，也能讓付出更加長久。第二，過去我就有發現，幫助人這件事，能讓我感受到自己存在這世上，能讓我感受到自己的價值。這本書更堅定了我應該要為他人付出的心，所以，我期許自己在未來的家庭、工作、人際關係中，真的能夠實踐利人利己者的精神。
